Transformation digitale : quelle organisation adopter ?

De nombreuses théories pointent comme facteurs d’échec des objectifs peu clairs, un manque d’implication des collaborateurs, un alignement stratégique mal défini ou encore une trop grande rigidité organisationnelle. L’un des principaux défis consiste alors à définir et mettre en place une organisation capable de supporter la digitalisation amorcée grâce à une définition précise des rôles, de la flexibilité et de l’agilité.

Parmi les modèles existants, Capgemini propose un outil de réflexion intéressant quant à la manière d’intégrer une stratégie numérique à son organisation. Bien entendu, il n’y a pas de solution « miracle » à calquer mais plutôt des grandes tendances de ce qu’il se fait aujourd’hui. Chaque modèle proposant avantages et inconvénients, les entreprises doivent avant tout composer avec leur vision stratégique et leurs contraintes structurelles propres.

Le modèle centralisé ou central coordination

Une équipe est mandatée au niveau corporate pour définir, exécuter et diffuser la stratégie au sein de toute l’entreprise. Seule la gestion opérationnelle de la transformation est confiée aux différentes entités. Cette centralisation permet d’insuffler un réel sursaut digital au sein de l’organisation, notamment grâce à la diffusion de messages de communication forts et homogènes, permettant de répandre efficacement une même vision et culture digitale à l’ensemble des collaborateurs.

Cependant, la multiplication des échelons hiérarchiques entre les équipes métiers et le top management tel que vu dans ce modèle ralentit les remontés d’information (dysfonctionnements constatés, besoins particuliers, feedbacks employés…) et annihile les esprits d’initiatives.

Le modèle décentralisé ou en silo

Dans ce cas, ce sont les différentes entités de l’entreprise qui sont elles-mêmes responsables de la définition de la stratégie et de l’allocation des ressources humaines, financières et technologiques. Son principal avantage réside ainsi dans sa proximité avec le terrain et les équipes, ce qui favorise une meilleure implication des collaborateurs par le biais de la mise en place d’une conduite du changement plus adaptée. De même, en capitalisant sur une connaissance accrue des besoins et challenges terrains, le processus décisionnel s’en retrouve accéléré et permet des gains d’efficacité.

Pour autant, ce fonctionnement en silo ne s’apparente pas à une réelle transformation digitale de l’entreprise dans sa globalité mais plus au développement d’initiatives digitales isolées. Les frontières freinent la collaboration et ralentissent la propagation des nouveaux usages au sein des autres entités. Elles empêchent les économies d’échelles et créer des écarts de performances entre les différentes « business unit ».

Le modèle hybride ou global

L’alternative à ces modèles est l’organisation hybride qui combine la centralisation et la décentralisation. Les différentes « business unit » conduisent les opérations sur le terrain en suivant la stratégie et le budget défini par un centre d’excellence digital (ou business unit digitale) qui coordonnera le tout au niveau global. On retrouve ainsi les avantages des deux modèles cités précédemment afin de construire une transformation digitale en accord avec les besoins constatés sur le terrain tout en respectant la ligne directrice voulue par la direction.